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Merger & Akquisition

Due Diligence – Signing – Closing - und dann?

Über innere und äußere Widerstände wir erstaunlich wenig gesprochen, wenn es um M&A geht, dabei ist eine misslungene Post Merger Phase wahrscheinlich die Ursache Nummer 1 für gescheiterte M&A's.

Durch Fusionen und Akquisitionen (Mergers & Akquisition) wird der Ausbau der Marktposition sowie die Optimierung der Kostenposition angestrebt, um so dem wachsenden Kostendruck entgegenzuwirken. Die Hoffnung auf Synergien ist zum Motor von Fusionen und Akquisitionen geworden.

Je nachdem welche Studie man heranzieht, liegt die Rate der gescheiterten Mergers & Akquisition  bei 50 bis 85%.

(Quelle: https://www.cbsnews.com/news/why-mergers-fail/)

Es wird viel über die Ursachen des Scheiterns philosophiert. Erstaunlicherweise wird die naheliegendste Ursache selten diskutiert: innerer und äußerer Widerstand.

Bei jedem Kaufprozess gibt es einen Käufer und einen Gekauften. Die Mitarbeiter des Gekauften fühlen sich aber in der Regel wie die "Verkauften". Die Firmen und Kulturen mögen sich äußerlich ähneln, doch die Unterschiede können groß sein und fatal in ihrer Wirkung. Was in der einen Firmenkultur funktioniert kann in der anderen Firmenkultur manchmal der Auslöser starker innerer Widerstände sein.

Und das Management? Die Phase von der Idee zu Merger & Akquisition bis zum Signing dauert zwischen 0,5 bis 1 Jahr. Gerade die letzte Phase ist für das Management der zu kaufenden Firma extrem fordernd: die Unterlagen für den Due Diligence Datenraum müssen zusammengetragen werden, aber bitte ohne dass irgendein Mitarbeiter ahnt, was da vor sich geht. Misslingt hier die Geheimhaltung ist der Verlust wertvoller Mitarbeiter Ressourcen sicher. Die Besten gehen zuerst. Das Tagesgeschäft läuft natürlich nebenher weiter. Das Ergebnis: zum Zeitpunkt des Closings ist das Management ausgelaugt und muss zudem das Liegengebliebene aufarbeiten.  Nicht die beste Ausgangslage, um die wichtigste Phase des M&A Prozesse zu meistern: die Kommunikationsphase.

Die Information sowohl der Kunden, der Lieferanten als auch der Mitarbeiter muss minutiös geplant sein. Jeder unbedachte Satz, jede Formulierung die schon immer benutzt wurde kann Menschen in die Opposition bringen.Häufig bleibt dies zu allem Übel zunächst auch unbemerkt. Wenn dann die Zusammenarbeit in der neu geschaffenen „Einheit“ nicht funktioniert, ist es meist zu spät gegenzusteuern.

Wir empfehlen dringend, dem Management der gekauften Firma schon in der Due Diligence Phase erfahrene Manager als Unterstützung mit an die Hand zu geben. Die Kulturunterschiede beider Firmen werden im Rahmen einer normalen Unternehmensberatung ergründet und im Kommunikationskonzept berücksichtigt. Die Erarbeitung der Due Diligence Unterlagen wird besser, die mentale Stabilität des Managements verbessert sich und die Vorbereitung auf die Veröffentlichung wird perfekt.